Эксперт

27.04.2017 •︎ Стадии профессионального становления личности и стандарты обучения сотрудников внутри компании

Ни один вуз не в силах подготовить специалиста, который будет обладать всеми навыками, необходимыми для работы в конкретной компании. Именно поэтому важно выбирать из множества кандидатов тех соискателей, которые способны к обучению и самообучению, а коллектив организовать таким образом, чтобы сотрудники постоянно делились друг с другом накопленным опытом.

Стадии профессионального становления личности

Американский оратор и бизнес-тренер Джим Рон был уверен, что формальное образование поможет человеку выжить, тогда как привести его к успеху способно лишь самообразование. Любые новые функции гораздо проще и быстрее сможет освоить новичок, имеющий навыки самообучения.

В процессе профессионального развития человек проходит четыре стадии. Первая из них – неосознанная некомпетентность. Начинающий специалист, находящийся на этой ступени, ещё не владеет навыками, необходимыми для соответствия определённой должности, но он не замечает недостатка образования. Например, финансовый советник уже изучил характеристики инвестиционных продуктов, ему кажется, что время до встречи с потенциальным клиентом – единственное, что отделяет его от успеха. Но на деле выясняется, что представления об особенностях различных портфелей недостаточно, чтобы заинтересовать собеседника. Для проведения успешных переговоров требуются развитые коммуникативные навыки, умение слушать клиента и по-настоящему вникать в его потребности, способность располагать к себе и убеждать.

Второй стадией профессионального становления является осознанная некомпетентность. Сотрудник, вступивший в эту стадию развития, понимает, что для достижения определённого уровня мастерства ему не хватает знаний и навыков. К примеру, начинающий финансовый советник осознаёт, что он довольно смутно представляет себе, как лучше преподнести клиенту ту или иную финансовую возможность и какой из множества продуктов рекомендовать. В этом случае сотрудник может обратиться за советом к коллеге или руководителю, просмотреть материалы, обобщающие опыт его предшественников, разобраться в вопросе и помочь клиенту сделать оптимальный выбор.

Затем в процессе развития сотрудника наступает третья стадия, связанная с осознанной компетентностью. На данном этапе специалист уже овладел комплексом необходимых для работы навыков, но чтобы успешно действовать, ему нужен постоянный самоконтроль. Например, во время холодных звонков сотрудник департамента продаж понял, что часть его переговоров заканчивалась безрезультатно потому, что он употреблял слова-паразиты или говорил невнятно. Специалист уже научился доносить свои мысли правильно, но ему ещё приходится тщательно следить за своей речью, чтобы не перейти на модель общения, к которой он привык.


Через некоторое время наступает момент, когда отрабатываемый навык становится автоматическим. Сотрудник уже не думает о том, что вести переговоры необходимо по определённому алгоритму, он просто начинает свободную беседу и делает всё именно так, как того требует ситуация. Эта стадия называется неосознанной компетентностью.


Для того чтобы приобрести новый навык, нужно осознать, что его отсутствие обременительно, а далее пройти четыре стадии повышения компетентности. Конечно, далеко не всему новичок сумеет научиться в одиночку: можно всю жизнь наблюдать, как виртуоз играет на скрипке, но так и не исполнить ни одного произведения. Освоение современных инвестиционных продуктов – такой же сложный процесс, как обучение игре на музыкальном инструменте. Без помощи наставника экспертом в области управления финансами сможет стать далеко не каждый, поэтому в компаниях открывают структуры, занимающиеся обучением специалистов.

Виды обучения в компании

В основе системы обучения в компании лежит несколько инструментов: коучинг, менторство, тьюторство и наставничество. Попробуем разобраться, в чём их различия.

Первое и главное правило коучинга – коуч не имеет право ничего советовать. Его главная цель состоит в том, чтобы наводящими вопросами помочь обучаемому отыскать решение поставленной задачи. Коучинг подразумевает активизацию механизмов самообучения, то есть специалист помогает новичку пройти этап от неосознанной некомпетентности к осознанной, а потом лишь наблюдает за развитием сотрудника.

Менторство подразумевает своеобразную «примерку» на себя роли руководителя, но без излишней ответственности. Сотрудник-ментор освобожден от привычной нагрузки руководителя в виде больших объёмов документации, отчётности и планов, он лишь обучает, мотивирует и контролирует менее опытных специалистов, т.е. пробует себя в качестве лидера. Менторство позволяет руководителям департаментов компании проверить, способен ли уже добившийся успеха специалист управлять работой менее опытных коллег, или же он будет эффективнее развиваться в одиночку.

Тьюторство – это процесс взаимообучения, когда два сотрудника обмениваются накопленным опытом, делятся решением той или иной проблемы. Допустим, один финансовый советник отлично знает специфику инвестиционных стратегий, но порой испытывает неуверенность на личных встречах с клиентами, а его коллега хорошо чувствует настроение партнёра, но теоретических знаний по продуктам ему временами не хватает. Сотрудники с такими качествами будут сталкиваться с трудностями, работая отдельно, но в паре они смогут хорошо дополнять друг друга.


Важно, чтобы тьюторство не было просто взаимовыручкой: сотрудникам следует использовать полученную информацию как основу для саморазвития, а не просто помогать друг другу выходить из затруднительных ситуаций.


Наставничество представляет собой способ передачи знаний и навыков от более опытного сотрудника к менее опытному. Чаще наставник и ученик стоят на разных ступенях карьерной лестницы. Более опытный специалист обучает новичка и несёт ответственность за его действия. Кстати, именно наставничество стало основой взаимного обучения сотрудников нашей компании.

Наставничество как лучший вариант обучения сотрудников внутри компании

Обычно система обучения новых сотрудников в организации выстраивается постепенно. Например, когда штат QBF только начал расширяться, функции наставников брали на себя представители департамента продаж, которые достигли высоких результатов. Они проходили достаточно продолжительный инструктаж, после которого получали возможность набирать новичков и обучать их. Большинство вновь назначенных руководителей с трудом представляли себе приёмы передачи знаний – чаще всего они опирались лишь на собственный опыт, обучали специалистов в стиле: «делай так, как делал я, и достигнешь такого же уровня». Далеко не всегда этот способ оказывался эффективным: люди обладают совершенно разным набором личностных качеств, поэтому к успеху приходят и совершенно разными путями.

Руководство быстро осознало проблему и создало систему обучения персонала. Сейчас сотрудники отдела продаж, которые добились определённых результатов, при желании получают возможность попробовать себя в качестве наставников. Вначале они проходят специальное обучение, которое организуют специалист HR-службы, первый заместитель председателя правления, управляющий директор компании, а также руководитель департамента обучения. У каждого из нас свой обучающий блок. Мы учим кандидата в наставники проводить собеседования, отсеивать соискателей, мотивировать и развивать новичков. В конце обучения менеджер обязательно проходит аттестацию. Если специалист справляется с этой задачей, он официально вступает в должность руководителя: начинает набирать и обучать персонал. Вместе с этим возрастает его заработная плата и комиссионные вознаграждения, появляются соответствующие новой должности привилегии.

Если талантливый финансовый советник не хочет или не готов брать на себя ответственность за набор и обучение новых сотрудников, это не значит, что карьерная лестница для него закрыта. В нашей компании у сотрудников есть возможность развиваться в качестве соло-игроков. Те, кто пойдут по такому пути, могут занять кресло вице-президента и старшего вице-президента компании. Такие должности позволяют иметь крупный средний чек и портфель, объём которого соизмерим с размером портфеля целой структуры, а также вести дополнительные проекты. В нашей компании значимость вице-президента вполне сопоставима со значимостью директора отдела продаж, который отвечает за действия множества сотрудников.

На мой взгляд, обучение нового персонала внутри компании эффективнее всего проходит в рамках наставничества. Особенно внимательно я рекомендую относиться к подготовке специалистов, которые займутся набором и обучением новичков, ведь если их работа окажется малоэффективной, высоких результатов не дождаться и от их подчинённых. Наконец, не советую пренебрегать теми, кто не может взять на себя руководящие функции, но при этом прекрасно работает самостоятельно. Порой такие игроки способны в одиночку принести компании не меньшую пользу, чем те, за кем стоит сплочённая команда.

Аветис Вартанов — руководитель департамента обучения QBF


Эксперт АРХИВ: Эксперт